Mistrivsel er ikke bare en individuel udfordring. Det er en organisatorisk omkostning. Alligevel er det sjældent, at virksomheder regner efter. Ikke fordi tallene er svære at få øje på, men fordi de ofte er spredt ud i budgetter og regneark, hvor ingen har samlet dem til ét billede. Det betyder, at prisen for mistrivsel bliver ved med at være et bagtæppe, man fornemmer, men sjældent får belyst i sin fulde konsekvens.
Når vi taler med HR-afdelinger, hører vi ofte sætningen: “Det er svært at måle på trivsel.” Og det er det også – hvis man kun ser på stemninger. Men effekterne af dårlig trivsel lader sig måle. De viser sig i øget sygefravær, lavere produktivitet, højere personaleomsætning og tab af engagement. Ikke dramatisk fra dag til dag, men tydeligt over tid.
Ifølge en analyse fra Velliv Foreningen og Copenhagen Economics koster lav trivsel danske virksomheder omkring 75 milliarder kroner om året. Det svarer til cirka 3,4 procent af BNP. Alene sygefraværet relateret til psykisk arbejdsmiljø udgør ifølge tal fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø op mod 35.000 langtidssygemeldte danskere om året – med en gennemsnitlig sygemeldingstid på 57 dage.
Hvis man regner på det i en gennemsnitsvirksomhed med 100 ansatte og en gennemsnitsløn på 45.000 kroner om måneden, svarer bare ét ekstra stressrelateret sygefravær til en udgift på omkring 120.000 kroner. Og det er uden medregning af vikarudgifter, tabt momentum, øget belastning på kolleger – eller risikoen for opsigelser som følge af mistrivsel.
Men ikke alt er lige synligt. Mistrivsel viser sig også i faldende kvalitet, forsinkede projekter, konflikter, der kræver ledelsestid – og medarbejdere, der ikke længere bringer sig selv helhjertet i spil. I stedet for innovation ser man tilpasning. I stedet for engagement ser man stiltiende fravær.
Mistrivsel smitter. En undersøgelse fra Harvard Business Review viser, at én person i et team med høj grad af negativitet eller udbrændthed kan reducere hele teamets performance med op til 30 %. Ikke på grund af dårlig vilje, men fordi psykologisk energi er et kollektivt fænomen. Når én lukker ned, mærkes det i fællesskabet.
For HR og ledelse handler det derfor ikke kun om at passe på den enkelte – det handler også om at beskytte helheden. Det handler om at se trivsel som en investering, ikke en omkostning. Og om at forstå, at det, man ikke måler, stadig koster.
De fleste organisationer har konkrete mål for produktivitet, salg og udvikling. Men kun få har lige så konkrete mål for trivsel. Det kan ændres. Ikke ved at spørge, hvordan folk har det hver fredag kl. 14, men ved at opbygge strukturer, hvor trivsel bliver en del af det daglige sprog og beslutningsrum. Hvor signalerne opfanges tidligt, og hvor ansvaret deles – ikke placeres. Den største pris ved mistrivsel er måske netop, at man vænner sig til den. At det unødvendige fravær, de tilbagevendende konflikter og den stille resignation begynder at virke normale. Det er de ikke.