Ledelse i det stille; hvorfor de ’usynlige’ ledere er en bombe under arbejdsmiljøet.
Ikke alle problemer i en organisation larmer. Nogle glider under radaren. De er hverken synlige i sygefravær, medarbejdertilfredshed eller resultattavler – i hvert fald ikke i første omgang. Ét af de mest oversete fænomener er den stille, usynlige ledelse. Lederen, der sjældent er til stede. Som hverken skaber uro eller begejstring. Som passer sine ting, men som ikke rigtigt skaber noget rum omkring sig.
Det lyder umiddelbart harmløst. En fraværende leder er trods alt bedre end en kontrollerende eller grænseoverskridende én af slagsen, kunne man fristes til at tænke. Men netop denne type ledelse, eller mangel på samme, skaber en særlig form for vakuum, hvor usikkerhed og isolation får lov at vokse uden modstand.
En usynlig leder stiller sjældent spørgsmål. Giver sjældent feedback. Tager sjældent temperaturen på stemninger eller konflikter. Og måske allervigtigst: de bliver sjældent korrigeret, fordi de ikke direkte bryder nogen regler. De er professionelle. Høflige. Leverer måske på deres egne opgaver. Men de leder ikke.
I praksis betyder det, at medarbejdere mister forbindelsen til deres nærmeste beslutningstager. Det skaber slitage – ikke nødvendigvis akut, men i form af små daglige erfaringer med ikke at blive mødt, ikke at blive justeret, ikke at blive udviklet. Over tid bliver det til tvivl, frustration og demotivation.
I mange af de trivselssamtaler vi har med medarbejdere, ligger problemet ikke i én konkret hændelse, men i en oplevelse af ensomhed. “Jeg aner ikke, hvordan jeg ligger i forhold til mine opgaver.” “Jeg får aldrig at vide, om det, jeg laver, har nogen betydning.” “Jeg har ikke haft en reel samtale med min leder i flere måneder.” Den slags udsagn er ikke sjældne – og de kommer oftest fra steder, hvor lederen netop ikke har været i konflikt, men i fravær.
Det er også her, HR får en særlig opgave. For den usynlige leder er sjældent den, der bliver kaldt til samtale eller bliver genstand for klager. Men deres teams er ofte præget af lav energi, lav innovation og utydelige fællesskaber. Det kræver nysgerrighed og vedholdenhed at opspore. Og det kræver en samtale om ledelse, som går ud over mål og budgetter.
God ledelse handler ikke kun om beslutningskraft og faglig indsigt. Det handler også – og i stigende grad – om tilstedeværelse. Om at kunne være et menneske, som andre kan læne sig op ad, spejle sig i og blive korrigeret af. Ikke hver dag, ikke konstant, men nok til at man føler sig forbundet med noget større end sine egne to-do-lister.
En usynlig leder efterlader medarbejderne i et organisatorisk tomrum. Og i det tomrum opstår tvivlen: Er jeg på rette vej? Er jeg overhovedet vigtig her? Når først disse spørgsmål for alvor bider sig fast, er tilliden svær at genopbygge.
Derfor bør usynlig ledelse ikke ignoreres, men tages op som en reel risiko. Ikke for at hænge nogen ud, men for at forstå den grundlæggende præmis: At ledelse ikke er fraværet af fejl – det er tilstedeværelsen af opmærksomhed.